GESTÃO 1

MINTZBERG, Henry, Gestores não, MBAs, Lisboa, D. Quixote, 2005
“Chamamos-lhe “mesas em apóstrofo “ porque os participantes se sentam à volta de mesas circulares espalhadas por uma sala plana e, em alguns locais, colocamos mesas extras, mais pequenas (os apóstrofos) para aqueles que têm de se virar para verem uma apresentação colectiva. Também não queremos perturbar a classe ao dividi-la em grupos de discussão mais pequenos. As pessoas sentem-se de maneira muito diferente do que uma colecção de indivíduos na sala de aula tradicional. Porque os participantes se encontram uns com os outros, face a face para partilhar experiências e, ao mesmo tempo, virarem-se para um ponto comum a ouvir uma apresentação, são tanto donos do espaço quanto o são os formadores. Num certo sentido a sala de aula não tem uma parte que seja obviamente a “frente da sala” para além de uma parede onde são projectadas as apresentações. (…) Mais importante ainda, este arranjo permite que a classe entre e saia do modo “grupos de discussão” por vezes por períodos de poucos minutos de cada vez. Podemos por exemplo perguntar se há algumas “questões de mesa” – questões consideradas pelos grupos à volta das mesas, em vez de virem apenas da primeira pessoa que levanta a mão.”

(…) “ De acordo com um livro de sociologia Michael Useen (1989) os estudantes de artes e ciências têm mais dificuldade em encontrar primeiros empregos como gestores do que os estudantes com diplomas académicos profissionais ou em ciências empresariais, na medida em que lhes faltam competências específicas em finanças e engenharia. (…) No entanto, uma vez contratados tendem a progredir mais depressa do que os seus colegas.
(…) O estudo relativo aos testes de admissão verificou que os estudantes que obtêm melhores resultados “ tiveram como cadeiras nucleares disciplinas de um ramo de conhecimento caracterizado pelo formalismo de pensamento, relacionamento estruturados, modelos abstractos, linguagem simbólica e dedutiva. Quanto mais abstracta for a matéria, mais ela ajuda a desenvolver capacidades puras de raciocínio; e quanto mais fortes forem as capacidades de raciocínio de uma pessoa, tanto melhor essa pessoa se vai sair em qualquer campo de aplicação.
Isso condiz com os dados do mundo empresarial. As empresas dizem-nos que embora as competências técnicas sejam as mais importantes nos lugares de gestão de nível inferior, essas competências tornam-se menos importantes nas posições intermédias superiores, onde os traços cruciais incluem competências de comunicação, a capacidade para formular os problemas e o raciocínio. “ (p.504)

“Consoante a vida se torna mais agitada, as instituições académicas deveriam tornar-se refúgios onde se possa reflectir” (p. 495)

“A aprendizagem é um processo de construção. Por outras palavras aquilo que se aprende é o formando que o junta” (Gaskins I.W)

GESTÃO 2

FERRAZI, Keith e TAHL Riz, Nunca Almoce Sozinho – O guia para as relações profissionais de sucesso, Lisboa, Actual Editora, 2006. Ca. 19 euros.
“Assim que tenha decidido qual é a sua missão e para onde quer ir, o passo seguinte é identificar quem o pode ajudar a chegar lá” (p.53)
“A mãe estava errada – compensa fala com estranhos. Conforme Malcolm Gladwell escreveu: “os conhecimentos (…) representam uma fonte de poder social e quantas mais pessoas conhecidas V. tiver, mais poderoso será” (p.155)
“Há cerca de dez anos, Thomas Harrell (…) dedicou-se a identificar as características dos seus ex-alunos que conquistaram o sucesso. (…) verificou que a média obtida no curso não tinha qualquer relação com o sucesso. O único traço comum entre os licenciados de mais êxito era a fluência verbal. Aqueles que tinham construído negócios e escalado num ápice a escada da sua organização eram aqueles que, com confiança, podiam iniciar uma conversa com qualquer pessoa em qualquer situação. (pp.172,3)

“No que diz respeito a causar boa impressão o segredo do jogo é a diferenciação. (…) Há uma forma de se destacar no mundo profissional que é garantida: seja você mesmo. Eu acredito que a vulnerabilidade (…) é um dos activos mais subvalorizados nos negócios.
(…) o Poder hoje em dia tem que ver com a partilha de informação e não com a sua retenção. Mais do que nunca, as linhas que definem a fronteira entre pessoal e profissional esbateram-se. Somos uma sociedade aberta que requer comportamentos abertos. E em regra não há muitos segredos que valham a energia que é preciso despender para os manter secretos. Ser franco com os outros transmite respeito (…). Mas é claro que isto não significa que tenha de confrontar ou desrespeitar. Significa antes que deve ser honesto, aberto e vulnerável o suficiente para genuinamente permitir que outros entrem na sua vida e que lhe retribuam com a sua própria vulnerabilidade. (…) Quando se aperceber que o melhor “quebra-gelo” está numa mão cheia de palavras vindas do coração, o acto de iniciar uma conversa tornar-se-á muito menos intimidante” (pp. 173,175)

CONHECER OS OUTROS É INTELIGÊNCIA, CONHECER-SE A SI MESMO É VERDADEIRA SABEDORIA.

Lao Tzsu

GESTÃO 3

ATKIN, Douglas, O Culto das Marcas, Quando os consumidores se tornam verdadeiramente crentes, Lisboa, Tinta da China, 2008.
“A crença, ou mito, mais comum é que as pessoas aderem aos cultos para se conformarem. Na verdade, é o contrário que acontece: as pessoas aderem para se individualizarem.
No cerne de aderir a um culto, como a qualquer comunidade em que nos envolvamos, encontra-se um paradoxo. (…) A dinâmica deste paradoxo dos cultos pode ser avaliada nos seguintes passos básicos:
1. Um indivíduo pode sentir-se diferente e até mesmo alienado perante o mundo que o rodeia.
2. Isto conduz à abertura a um ambiente mais compatível ou até à procura desse ambiente.
3. Provavelmente esse indivíduo sentir-se-ia mais seguro e confortável num lugar em que a diferença face ao mundo exterior seja encarada como uma virtude e não como uma falha.
4. Isso proporciona-lhe a oportunidade para a auto-realização dentro de um grupo de pessoas com as mesmas características, que celebram o indivíduo por ele ser como é.” (pp. 28 a 30)

“À medida que mais mercados se caracterizam por produtos e serviços com poucas diferenças materiais, as marcas têm de se tornar mais capazes de satisfazer necessidades emocionais. [sublinado do autor] Há poucas emoções mais fortes do que a necessidade de pertencer e de criar sentido. As marcas estão destinadas a explorar esta necessidade. (p. 263)